當(dāng)一眾網(wǎng)紅雪糕的光環(huán)散去，冷飲市場一度歸于平靜。但在2025年夏天，一支后來被譽為“豆王”的生牛乳綠豆雪糕，卻在沒有大規(guī)模營銷推廣的情況下，生生靠銷量火爆出圈。
從3月份上市到8月份，短短5個月的時間里累計銷售額突破8600萬元，一舉拿下山姆冰品銷售冠軍，甚至橫掃湯圓、餃子等凍品類榜首，刷新山姆紀(jì)錄。這支現(xiàn)象級爆款雪糕，如一沖而上的“穿云箭”，刺破冷飲市場的平靜，以亮眼數(shù)據(jù)再度點燃消費熱情，也點燃了整個行業(yè)的想象力。
“剛開始對接很艱難，溝通并不順暢”，伊利銷售人員直言。但伊利團(tuán)隊始終沒放棄，持續(xù)攻堅，一點點撬動著山姆的決策天平。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在2024年年底。山姆籌備新品時，主動向伊利拋出命題：做一款綠豆冰淇淋。
這個看似簡單的任務(wù)，實則是山姆對伊利的一次“能力摸底”。而機會，只有3天。
“當(dāng)時接到電話，已經(jīng)是深夜”，伊利冷飲研發(fā)人員回憶，“山姆方面只說‘對豆類感興趣’，沒有明確方向，但要我們3天內(nèi)拿出提案。”
山姆的選品鏈路短，卻門檻極高——既考驗對渠道客群需求的精準(zhǔn)洞察，也看品牌理解力。伊利團(tuán)隊明白，這是一場72小時的精準(zhǔn)狙擊戰(zhàn)。
他們連夜分析山姆會員大數(shù)據(jù)，勾勒會員客群消費畫像：目標(biāo)客群追求健康、重品質(zhì)、愿為高的附加價值買單。而在目標(biāo)客群關(guān)注的社交平臺上，研發(fā)團(tuán)隊又捕捉到一些關(guān)鍵信息：“牛乳+豆類”是奶茶行業(yè)最受歡迎的品類，這類搭配健康又美味，契合當(dāng)下健康消費潮流。
“我們突然意識到，也許可以跳出傳統(tǒng)冷飲思維，用現(xiàn)制奶茶的口感和風(fēng)味，跨界做一款不一樣的雪糕？”伊利冷飲研發(fā)人員回憶道。
而研發(fā)團(tuán)隊恰有奶茶行業(yè)合作經(jīng)驗，有對消費的人偏好、口感結(jié)構(gòu)和健康屬性的深刻理解，這場“生牛乳+綠豆”的創(chuàng)意創(chuàng)新就這樣水到渠成。
首先，生牛乳以其天然健康的優(yōu)良屬性，是經(jīng)受市場長期驗證的經(jīng)典原料。相較于當(dāng)前冷飲中普遍采用的奶粉還原乳，生牛乳作為未經(jīng)加工的鮮牛奶，所制成的冰淇淋入口即化度更高，能夠更好地還原手工冰淇淋的細(xì)膩質(zhì)地。同時，由于完整保留了天然乳脂與蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)，其奶香更加濃郁純正，整體風(fēng)味體驗顯著優(yōu)于奶粉配方冰淇淋。
三天后，研發(fā)團(tuán)隊帶著完整方案飛抵深圳。山姆采購負(fù)責(zé)人翻開提案眼前一亮——“這正是我們想要的！”
“第一版樣品送過去，大家都說不錯，但口感還可以更柔和。”于是，研發(fā)團(tuán)隊把山姆會員店烘焙、冰淇淋、甜品類產(chǎn)品幾乎買了個遍，從風(fēng)味、口感、質(zhì)構(gòu)等感官方面和喜好度方面，進(jìn)行了全面測試。那段時間，他們干脆泡在山姆店里，觀察家庭會員的購物習(xí)慣，主動與媽媽們聊孩子零食的偏好需求。
這場“全測”不是為了模仿，而是為了找到更精準(zhǔn)的答案：山姆會員真正在買什么，為什么喜歡，好在哪里。
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，山姆在售冰品有三個共同特點——標(biāo)簽簡單、口感不膩、甜度偏低。這三個關(guān)鍵詞，成為了這款產(chǎn)品后續(xù)優(yōu)化的方向，尤其是甜度，則是需要精準(zhǔn)把控的關(guān)鍵一環(huán)。
“山姆的冰品消費者，最怕的就是太甜”，伊利研發(fā)人員指出，“他們普遍追求‘低糖但不寡淡’的口感平衡?！?
“內(nèi)測時，我們呼市的工作人員覺得不夠甜，但上海的消費的人都覺得甜度合適。”
顯然，不一樣的地區(qū)、不同客群對甜度的感受存在很明顯差異，而伊利研發(fā)團(tuán)隊根據(jù)目標(biāo)客群的偏好，最終堅持了低甜方案——不多一分，不少一分，剛剛好。
第二次打樣過去，山姆采購當(dāng)場拍板通過，并預(yù)判：明年肯定能賣好。這在業(yè)內(nèi)并不常見，山姆常規(guī)流程常常要3至5輪測試，而伊利2次即通過。
這款產(chǎn)品之所以被譽為“豆王”，源于其超19%整顆綠豆及綠豆沙、超35%優(yōu)質(zhì)生牛乳的極限配比，讓我們消費者體驗到了前所未有的綿密、醇厚、絲滑的口感，以及每口都有豆子的滿足感。
而市面上的豆類雪糕，豆含量大多不足10%，是因為豆含量一旦過高，工藝制作體系就會“崩”。
伊利這款產(chǎn)品，看似只是“多加了點豆子”，但要實現(xiàn)高豆、高乳的完美融合、穩(wěn)定生產(chǎn)，幾乎觸碰到了冷飲工業(yè)化的極限——漿料黏稠、冰晶粗化、豆粒沉底、口感分層，工藝、口感與穩(wěn)定性沖突重重，令產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)難度極高。伊利研發(fā)人員坦言，“既要豆沙感，又要順滑好吃，還能穩(wěn)定量產(chǎn)，這幾乎沒人做到?！?
而這一行業(yè)難題，伊利早在5年前就潛心研發(fā)，最終攻克“流變控制”“微晶凍控”“豆與奶和諧共融”等核心難題，打造了行業(yè)首個“豆+奶”雙蛋白技術(shù)平臺，并形成5項核心技術(shù)，從根源上解決了高豆含量冷飲產(chǎn)品開發(fā)的“卡脖子”難題，構(gòu)建源頭性技術(shù)壁壘。
正因為擁有這些技術(shù)積累，“豆王”才能橫空出世，成為業(yè)內(nèi)顛覆性的標(biāo)桿產(chǎn)品。
2025年3月，伊利、山姆共創(chuàng)的“生牛乳綠豆雪糕”實現(xiàn)首批量產(chǎn)，并迅速搬上山姆貨架。
“最初預(yù)估銷售約1500萬元，目標(biāo)沖擊2000萬元?！边@是伊利和山姆合作時的初步設(shè)想，但結(jié)果遠(yuǎn)超預(yù)期。第一批10萬支產(chǎn)品計劃支持幾周的銷售。然而，上市不到一周，即銷售一空?！把a貨速度，完全跟不上消費者的熱情。”伊利銷售人員坦言。
“豆王”的表現(xiàn)也讓山姆感到驚喜。超乎想象的市場熱度，讓原本謹(jǐn)慎的山姆采購團(tuán)隊迅速調(diào)整策略，加大資源傾斜，主動提供“試吃、堆頭陳列、促銷員”等資源支持，這是山姆僅針對“高潛力爆款”的頂級推廣資源。
同時，山姆也加大了運營協(xié)同力度，對伊利開放門店動銷數(shù)據(jù)，并提前共享“季節(jié)性輪換計劃”，伊利則緊密對接山姆，建立“日追蹤、周復(fù)盤”機制，實時精準(zhǔn)監(jiān)控銷售與庫存，讓生產(chǎn)、補貨節(jié)奏更精準(zhǔn)高效。這套數(shù)據(jù)共振機制，讓供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K保持高效運轉(zhuǎn)。
此后，雙方合作進(jìn)入了一個良性循環(huán)，發(fā)展勢頭勢如破竹，銷量呈現(xiàn)井噴式增長。
“今年新品冰棍最佳”，“雪糕斷貨王，終于搶到啦！好好吃”，“一口驚艷！入口綿密絲滑，絕對沒冰渣感”。
這些真實聲音匯聚成強大的口碑效應(yīng)，與夏季旺盛的解暑需求形成完美共振。6月“豆王”迎來銷量峰值，當(dāng)月單品銷售突破2000萬元，遠(yuǎn)超預(yù)期。
8月底，“豆王”以單渠道5個月狂攬8600萬元銷售額收官，更憑一己之力撐起相當(dāng)于山姆4個常規(guī)冰淇淋SKU的銷量，一舉拿下山姆冰品品類32%的市場占有率，銷量是山姆系統(tǒng)第二名4倍以上，成為名副其實的行業(yè)標(biāo)桿產(chǎn)品。
另一組數(shù)據(jù)同樣引人注目——“豆王”的復(fù)購率是常規(guī)新品的2.3倍。連山姆采購都笑稱“爆得有壓力”。畢竟，這遠(yuǎn)超“夏季短期品”定位的爆款，讓常規(guī)SKU的采購量級相形見絀。
當(dāng)行業(yè)還在以折扣引流掙扎時，“豆王”用爆量證明了“好產(chǎn)品自己會說話”：不僅賣得快，賣得好，更賣出了口碑，賣出了未來。
“明年計劃1-2月份提前上市‘豆王’”，伊利銷售人員表示，“今年第一年銷售，按山姆判斷，明年銷售破億沒問題?！?
這份底氣來自雙重確定性：今年3月才上市的這款新品，尚處消費者認(rèn)知培育期，明年隨著新客持續(xù)涌入、老客復(fù)購成習(xí)慣，用戶資產(chǎn)將加速沉淀，疊加上市時間提前，銷售期更長，增長確定性更強。
一炮而紅的“豆王”，不僅讓山姆對亞洲乳業(yè)龍頭的總實力有了一個全新認(rèn)識，也直接促成了伊利與山姆簽署三年戰(zhàn)略合作協(xié)議。這無疑是伊利開辟新興渠道的一大突破。
山姆、伊利收獲超預(yù)期成果，消費者也買到自己真正想要的產(chǎn)品。這不是“薄利多銷”的老套路，而是“消費者開心，渠道主動推，企業(yè)有錢賺”的多方共贏。這種以價值創(chuàng)造實現(xiàn)多贏的正循環(huán)模式，才是一個企業(yè)真正的競爭力所在，更是以新供給破局高水平發(fā)展的題中之義。
伊利的這種破局能力和快速反應(yīng)不僅讓山姆驚喜，也讓其他合作方感嘆，響應(yīng)速度完全不像一個“大企業(yè)”。
曾幾何時，“大企業(yè)”成為了行動緩慢、船大難掉頭的代名詞。但伊利從創(chuàng)意到上市僅用3個半月的“豆王”，改了“大企業(yè)”的氣象。
從去年12月創(chuàng)意提案，到今年3月18日上市，伊利僅用3個半月完成新品研發(fā)上市全流程，周期僅為行業(yè)平均的三分之一。
在這3個半月里，伊利團(tuán)隊遇到了很多新問題，跨越了無數(shù)道障礙。“從立項、研發(fā)到包裝設(shè)計落地，我們幾乎是從零開始推進(jìn)?！币晾麍F(tuán)隊介紹，山姆等會員制系統(tǒng)對包裝的形式、材質(zhì)、設(shè)計的基本要求不同，傳統(tǒng)周轉(zhuǎn)箱完全不適用。更棘手的是當(dāng)時正趕上春節(jié)，設(shè)計企業(yè)等合作商相繼放假，外部資源非常緊張。
時間被壓到極限，伊利團(tuán)隊幾乎是“連軸轉(zhuǎn)”。他們連夜拆解10多個流程節(jié)點，從選材、打樣到審批、定稿，逐一壓縮周期，用協(xié)同的力量跑出“閃電速度”?！皫缀趺恳粋€環(huán)節(jié)都在跑。”
而這場極限挑戰(zhàn)，無形當(dāng)中推動了一場大企業(yè)的組織效率革新：打破常規(guī)流程，各部門走“甲級流程”，特事特辦，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
上市首周，“豆王”備貨10萬支被搶空，斷貨警報瞬間拉響。伊利火速進(jìn)入“戰(zhàn)時模式”——事業(yè)部連夜開會下達(dá)死命令：保質(zhì)保量滿足消費需求。
伊利黃岡、湖北、定州三大工廠同時加急生產(chǎn)，生產(chǎn)線滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)；團(tuán)隊同步敲定包裝調(diào)整方案，確保供應(yīng)穩(wěn)定。
“那段時間像在跑接力，市場在前面拉著我們跑。”一位伊利供應(yīng)鏈人員笑說?；鹚賾?yīng)變的供應(yīng)體系，讓爆品熱度得以持續(xù)躥升。
而能接住這波熱度的實力，更來自伊利一直走在行業(yè)前面的“智造力”。作為伊利冷飲業(yè)務(wù)的“智造重鎮(zhèn)”，黃岡工廠擁有亞洲最先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)，核心區(qū)域?qū)崿F(xiàn)“無人值守”的智造水平，智能中控系統(tǒng)能實時監(jiān)測368個工藝點。伊利還將制藥級管理體系引入冷飲生產(chǎn)，從丹麥進(jìn)口的凝凍機可以-4.5℃急速鎖鮮，而瑞士精度灌裝設(shè)備則保證了每支綠豆雪糕70±1克的標(biāo)準(zhǔn)重量。
正是這套“超規(guī)格”高效的智造體系，與山姆“嚴(yán)選”機制深度契合，托起了“豆王”的銷量奇跡。
這款雪糕上市后，伊利團(tuán)隊直接把山姆App當(dāng)作“第二個中控室”，每日定時查看消費者評論——好評、吐槽、建議，都?xì)w檔成“需求清單”?！拔覀兛吹牟皇乔榫w，是數(shù)據(jù)。”
一條“綠豆偏硬、尾段略苦”的留言，觸發(fā)極速響應(yīng)：24小時內(nèi)，研發(fā)鎖定癥結(jié)；72小時完成配方升級，第二批產(chǎn)品豆子軟度提升30%。迭代后的產(chǎn)品，好評率穩(wěn)定在96%以上，成為好評率第一的產(chǎn)品。
評論區(qū)成了實時“實驗室”，消費者成了共創(chuàng)者。這種基于消費者真實反饋的“動態(tài)研發(fā)”和快速迭代，讓產(chǎn)品具備了自我進(jìn)化的能力。
冷飲是伊利成立最早的事業(yè)部，連續(xù)三十年穩(wěn)居行業(yè)第一，并且一馬當(dāng)先的優(yōu)勢還在不斷擴大。
即便如此，伊利冷飲團(tuán)隊近幾年也慢慢變得強烈地感受到外部世界的變化：零售行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的渠道重構(gòu)。以山姆、盒馬、叮咚買菜為代表的新興渠道，以“高質(zhì)價比+強信任感”重塑了中產(chǎn)家庭的消費邏輯，以每年30%以上的增速快速崛起，也改寫了品牌增長的路徑。相較之下，傳統(tǒng)商超陷入停滯，客群分散、效率低下。
在這場洗牌中，轉(zhuǎn)型不再是選擇題，而是生存線。外部已變，唯有與時代同頻，擁抱變化，才能持續(xù)進(jìn)化。
伊利“豆王”的這場閃電戰(zhàn)，不僅是速度的突破，更是業(yè)務(wù)反推組織流程進(jìn)化的開端。
大企業(yè)轉(zhuǎn)型最難之處，是打破部門之間的“墻”，建立起適應(yīng)新渠道的“橋”。在渠道邏輯巨變的背景下，組織的邏輯也必須改變：從“職能分工”轉(zhuǎn)向“任務(wù)型團(tuán)隊”，從“流程驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)與市場驅(qū)動”。
正如冷飲團(tuán)隊在山姆業(yè)務(wù)的開拓中，不是讓研發(fā)、市場、銷售各自為戰(zhàn)，而是組建了實體化的“鐵三角”敏捷小分隊，并賦予它“超常規(guī)項目決策權(quán)”，在事先明確的授權(quán)邊界內(nèi)，小組可以就產(chǎn)品定位、成本區(qū)間、合作模式等關(guān)鍵事項做快速決策，無需再經(jīng)歷傳統(tǒng)模式下跨部門、多節(jié)點的審批流程。
而這種敏捷組織模式，讓“豆王”的成功，正在伊利內(nèi)部從單點成功走向體系化增長。
比如，與蜜雪冰城幸運咖合作的第一款“奶茶搭檔香草口味冰淇淋球”。按照傳統(tǒng)流程，從立項到開發(fā)到客戶測試，再到精進(jìn)優(yōu)化打樣，怎么也要六周以上。但伊利在“鐵三角”機制下實現(xiàn)“當(dāng)場定案”，將原本六周的流程壓縮至三天。這款產(chǎn)品在1-8月間即實現(xiàn)6200萬元銷售實收，展現(xiàn)了強大的市場競爭力。
而伊利冷飲通過新興系統(tǒng)的共創(chuàng)產(chǎn)品，銷售額已突破6.03億元大關(guān)，同比增幅高達(dá)195%。這一增速遠(yuǎn)超傳統(tǒng)渠道，新興渠道已然成為推動伊利冷飲增長的核心引擎。
一支雪糕的成功，或許并不能預(yù)言太多，但它足以證明——巨頭依然可以以創(chuàng)業(yè)者的速度奔跑，巨頭依然在以創(chuàng)業(yè)者的速度奔跑。